Le management de la qualité du projet comprend les processus et les activités de l’entreprise réalisatrice qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités en matière de qualité, afin que le projet réponde aux besoins pour lesquels il a été entrepris. Il met en œuvre le système de management de la qualité par le biais de la politique qualité, des procédures et, en fonction des besoins, la mise en œuvre d’activités d’amélioration continue des processus tout au long du projet.

La figure 8-1 montre une vue d’ensemble des processus de management de la qualité du projet. Ces processus sont les suivants :

8.1 Planifier la qualité -  C’est le processus qui consiste à identifier les exigences et/ou les normes de qualité applicables au projet et au produit, et à documenter comment la conformité du projet sera démontrée.

8.2 Mettre en œuvre l’assurance qualité - C’est le processus qui consiste à auditer les exigences de qualité et les résultats des mesures du contrôle qualité, de façon à s’assurer que le projet utilise les normes de qualité et les définitions opérationnelles appropriées.

8.3 Mettre en œuvre le contrôle qualité - C’est le processus qui consiste à surveiller et à enregistrer les résultats des activités en rapport avec la qualité pour évaluer la performance et recommander les modifications nécessaires.

Ces processus interagissent entre eux et avec les processus des autres domaines de connaissance. Suivant les besoins du projet, chaque processus peut demander l’effort d’une ou plusieurs personnes. Chaque processus est exécuté au moins une fois dans un projet et dans une ou plusieurs de ses phases si celui-ci est découpé en phases. Bien que les processus soient présentés ici comme des composants distincts ayant des interfaces clairement définies, dans la pratique ils peuvent présenter des chevauchements et des interactions dont les modalités ne sont pas détaillées ici. Les interactions des processus sont traitées en détail dans le chapitre 3.

Le management de la qualité du projet porte à la fois sur le management du projet et de son produit. Il s’applique à tous les projets, indépendamment de la nature de leur produit. Par contre les mesures et techniques relatives à la qualité du produit sont spécifiques au type de produit généré par le projet. Alors que le management de la qualité des logiciels implique des approches et des mesures différentes de celles utilisées pour des centrales nucléaires, les approches du management de la qualité du projet s’appliquent aux deux cas. Dans un cas comme dans l’autre, le non-respect des exigences de qualité du produit ou du projet peut entraîner des conséquences négatives graves pour certaines parties prenantes du projet, voire pour toutes. Par exemple :

• satisfaire les exigences du client en surmenant l’équipe de projet peut conduire à une fatigue accrue du personnel, à des erreurs ou à des reprises.

• respecter les objectifs de l’échéancier du projet en effectuant à la hâte les inspections qualité planifiées peut empêcher la détection d’erreurs.

Qualité et classe sont deux notions différentes. La qualité est « le degré auquel un ensemble de caractéristiques intrinsèques satisfait à des exigences » [4]. La classe est une catégorie attribuée aux produits ou aux services ayant la même utilisation fonctionnelle mais des caractéristiques techniques différentes [5]. Alors qu’un niveau de qualité qui ne satisfait pas les exigences de qualité est toujours un problème, une classe inférieure ne l’est pas nécessairement. Par exemple, un logiciel peut être de haute qualité (sans défauts évidents, accompagné d’un manuel facile à lire) et de classe inférieure (offrant un nombre limité de fonctionnalités), ou de qualité médiocre (de nombreux défauts, un manuel d’utilisateur mal structuré) et de classe supérieure (offrant de nombreuses fonctionnalités). Le chef de projet et l’équipe de management de projet sont responsables de la gestion des compromis permettant de fournir les niveaux requis en matière de qualité et de classe.

Précision et exactitude ne sont pas des termes équivalents. La précision signifie que des valeurs de mesures répétées sont groupées et peu dispersées. L’exactitude signifie que la valeur mesurée est très proche de la vraie valeur. Des mesures précises ne sont pas nécessairement exactes, et inversement, une mesure très exacte n’est pas forcément précise. Il appartient à l’équipe de management de projet de déterminer les niveaux appropriés d’exactitude et de précision.

L’approche fondamentale du management de la qualité décrite dans cette section se veut compatible avec celle de l’Organisation internationale de normalisation (ISO). Elle est également compatible avec les approches propriétaires de management de la qualité telles que celles recommandées par Deming, Juran, Crosby et autres, et avec les approches non propriétaires comme le Management de la qualité totale, l’approche Six Sigma, l’analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leurs criticités (AMDEC), les revues de conception, l’expression des besoins du client, le coût de la qualité et l’amélioration continue.

Le management moderne de la qualité est un complément au management de projet, et ces deux disciplines reconnaissent l’importance des points suivants :

• Satisfaction du client. Elle repose sur la compréhension, l’évaluation, la définition et la gestion des attentes afin de satisfaire aux exigences du client. Cela demande une combinaison de conformité aux exigences (de façon à ce que le projet délivre ce pour quoi il a été entrepris) et d’aptitude à l’emploi (de sorte que le produit ou le service satisfasse des besoins réels).

• Prévention plutôt qu’inspection. L’un des principes fondamentaux du management moderne de la qualité énonce que la qualité est planifiée, conçue et intégrée (et non inspectée). Le coût de la prévention des erreurs est généralement bien inférieur au coût de leur correction lorsqu’elles sont détectées par une inspection.

• Amélioration continue. Le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir est la base de l’amélioration de la qualité (suivant la définition de Shewhart, modifiée par Deming). De plus, les initiatives d’amélioration de la qualité appliquées par l’entreprise réalisatrice, telles que le management de la qualité totale et l’approche Six Sigma, doivent permettre d’améliorer la qualité du management du projet aussi bien que la qualité du produit du projet. Les modèles d’amélioration des processus sont, entre autres, Malcolm Baldrige, OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model) et CMMI® (Capability Maturity Model Integration).

• Responsabilité de la direction. Le succès exige la participation de tous les membres de l’équipe de projet, mais la fourniture des ressources nécessaires à ce succès est de la responsabilité de la direction.
  Le coût de la qualité fait référence au coût total de tous les efforts liés à la qualité tout au long du cycle de vie du produit. Les décisions prises durant le projet peuvent avoir un impact sur le coût opérationnel de la qualité en raison de retours de produits, de réclamations au titre de la garantie et de campagnes de rappel. Par conséquent et en raison de la nature temporaire d’un projet, l’organisation commanditaire peut choisir d’investir dans l’amélioration de la qualité du produit, notamment dans la prévention et l’évaluation des défauts, dans le but de réduire le coût externe de la qualité.

Figure 8-1. Vue d’ensemble du management de la qualité du projet