Le management des coûts du projet comprend les processus relatifs à l’estimation, à l’établissement du budget et à la maîtrise des coûts dans le but d’achever le projet en restant dans le budget approuvé. La figure 7-1 donne une vue d’ensemble des processus de management des coûts du projet. Ces processus sont les suivants :

7.1 Estimer les coûts - C’est le processus qui consiste à calculer une approximation des ressources monétaires nécessaires à l’accomplissement des activités du projet.

7.2 Déterminer le budget - C’est le processus qui consiste à consolider les coûts estimés de chaque activité individuelle ou de chaque lot de travail de façon à établir une référence de base des coûts approuvée.

7.3 Maîtriser les coûts - C’est le processus qui consiste à surveiller l’état du projet dans le but de mettre à jour son budget et à gérer les modifications affectant la référence de base des coûts.

Ces processus interagissent entre eux et avec des processus des autres domaines de connaissance. Suivant les besoins du projet, chaque processus peut demander l’effort d’une personne ou d’un groupe. Chaque processus est exécuté au moins une fois dans un projet et dans l’une ou plusieurs de ses phases si celui-ci est découpé en phases. Bien que les processus soient présentés ici comme des composants distincts ayant des interfaces clairement définies, dans la pratique ils se chevauchent et interagissent selon des modalités qui ne sont pas détaillées ici. Les interactions entre les processus sont traitées en détail dans le chapitre 3.

Dans certains projets, particulièrement ceux de plus petits contenus, l’estimation des coûts et la budgétisation sont si étroitement liées qu’elles sont considérées comme un seul processus pouvant être effectué par une seule personne en un temps relativement court. Ces processus sont présentés ici comme des processus distincts car les outils et techniques utilisés sont différents pour chacun d’eux. C’est au cours des premières étapes du projet que la capacité d’influer sur le coût est la plus grande et, de ce fait, il est essentiel de définir très tôt le contenu du projet (voir la section 5.2).

Le travail requis par l’exécution des trois processus de management des coûts du projet est précédé par un effort de planification de la part de l’équipe de management de projet. Cet effort de planification fait partie du processus Élaborer le plan de management du projet (voir la section 4.2) qui produit un plan de management des coûts établissant le format et les critères de planification, de structuration, d’estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts du projet. Les processus de management des coûts, et les outils et techniques qui leur sont associés, sont habituellement sélectionnés lors de la définition du cycle de vie du projet (voir la section 2.1) et sont documentés dans le plan de management des coûts. Le plan de management des coûts permet d’établir, entre autres, les éléments suivants :

• Niveau de précision. La valeur des estimations du coût des activités sera arrondie suivant une règle prescrite (par exemple, à la centaine ou au millier de dollars), qui dépend de l’étendue des activités et de l’ampleur du projet, et pourra comprendre un montant pour les aléas.

• Unités de mesure. Chaque unité de mesure utilisée sera définie pour chacune des ressources (par exemple, les heures-personne, les jours-personne, les semaines, ou un montant forfaitaire).

• Liens avec les procédures organisationnelles. La structure de découpage du projet (SDP) (voir la section 5.3.3.1) fournit le cadre du plan de management des coûts, en permettant la cohérence des estimations, des budgets et de la maîtrise des coûts. Le composant de la SDP utilisé pour la comptabilité analytique du projet est appelé le compte de contrôle. Chaque compte de contrôle porte un code ou un numéro de compte unique qui le lie directement au système de comptabilité de l’entreprise réalisatrice.

• Seuils de maîtrise. Des seuils d’écarts peuvent être spécifiés pour la surveillance de la performance des coûts de façon à préciser un montant d’écart convenu acceptable avant qu’une action ne devienne nécessaire. Ces seuils sont habituellement exprimés en pourcentage des divergences par rapport au plan de référence de base.

• Règles de mesure de performance. Les règles de mesure de performance grâce au management par la valeur acquise sont établies. Le plan de management des coûts peut, par exemple :

• définir la SDP et les points où se feront les mesures des comptes de contrôle,

• établir les techniques de mesure de la valeur acquise (par exemple, des jalons pondérés, des formules fixes, le pourcentage d’achèvement, etc.) qui seront utilisées, et

• spécifier les formules de calcul du management par la valeur acquise, de façon à établir des projections du coût final estimé et autres méthodologies de suivi.

Pour plus d’informations spécifiques sur le management par la valeur acquise, voir The Practice Standard for Earned Value Management [3] (en anglais seulement).

• Formats des rapports. Les formats des différents rapports sur les coûts, ainsi que leur fréquence, sont définis.

• Descriptions des processus. Les descriptions de chacun des trois processus de management des coûts sont documentées.

Toutes ces informations figurent dans le plan de management des coûts, qui est un composant du plan de management du projet, soit sous la forme de textes insérés dans le corps du plan, soit sous forme d’annexes. Selon les besoins du projet, le plan de management des coûts peut être formel ou informel, très détaillé ou formulé de manière générale.

Figure 7-1. Vue d’ensemble du management des coûts du projet

Lors de la collecte des coûts, le management des coûts du projet doit tenir compte des exigences des parties prenantes. La mesure des coûts du projet sera différente d’une partie prenante à une autre et d’un moment à un autre. Par exemple, le coût d’un élément acquis peut être mesuré lorsque la décision de l’acquisition est prise ou engagée, la commande lancée ou l’élément livré, ou lorsque le coût réel est imputé ou enregistré pour les besoins de la comptabilité du projet.

Le management des coûts du projet porte principalement sur le coût des ressources nécessaires à l’achèvement des activités du projet. Le management des coûts doit également prendre en considération l’effet des décisions du projet sur le coût récurrent ultérieur d’utilisation, d’entretien et de support du produit, service ou résultat du projet. Par exemple, une limitation du nombre de revues de conception peut réduire le coût du projet mais peut conduire à des coûts d’exploitation plus élevés pour le client.

Dans de nombreuses organisations, la prévision et l’analyse de la performance financière attendue du produit du projet ne font pas partie du projet. Dans d’autres, comme par exemple un projet d’investissement industriel, ce travail peut faire partie du management des coûts du projet. Lorsque ces prévisions et analyses font partie du projet, le management des coûts du projet peut mettre en œuvre des processus supplémentaires et de nombreuses techniques de gestion telles que le retour sur investissement, la valeur actualisée des flux de trésorerie et les analyses des délais de récupération des investissements.

L’effort de planification du management des coûts se déroule tôt dans la planification du projet et met en place le cadre dans lequel seront exécutés les processus de management des coûts, de façon à ce que la performance des processus soit efficace et coordonnée.