Le management des approvisionnements du projet comprend les processus d’achat ou d’acquisition des produits, services ou résultats nécessaires et externes à l’équipe de projet. L’organisation peut être soit l’acheteur soit le vendeur des produits, services ou résultats d’un projet.

Le management des approvisionnement du projet comprend les processus de management du contrat et de maîtrise des modifications requis pour développer et gérer des contrats ou des bons de commande émis par des membres autorisés de l’équipe de projet.

Le management des approvisionnements du projet comprend également la gestion de tout contrat établi par une organisation externe (l’acheteur) qui acquiert le projet de l’entreprise réalisatrice (le vendeur), ainsi que la gestion des obligations contractuelles attribuées à l’équipe de projet par le contrat.

La figure 12-1 donne une vue d’ensemble des processus de management des approvisionnements du projet. Ces processus sont les suivants :

12.1 Planifier les approvisionnements - C’est le processus qui consiste à documenter les décisions d’approvisionnement du projet, à spécifier les approches et à identifier les vendeurs potentiels.

12.2 Procéder aux approvisionnements - C’est le processus qui consiste à obtenir les réponses des vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat.

12.3 Gérer les approvisionnements - C’est le processus qui consiste à gérer les relations d’approvisionnement avec les fournisseurs, à suivre les performances contractuelles et, le cas échéant, à effectuer les modifications et les corrections nécessaires.

12.4 Clore les approvisionnements - C’est le processus qui consiste à mener à terme chacune des activités d’approvisionnement du projet.

Ces processus interagissent entre eux et avec les processus des autres domaines de connaissance. En fonction des exigences du projet, chaque processus peut demander l’effort d’une personne ou d’un groupe. Chaque processus est exécuté au moins une fois dans un projet et dans une ou plusieurs de ses phases si celui-ci est découpé en phases. Bien que les processus soient présentés ici comme des composants distincts ayant des interfaces clairement définies, dans la pratique ils se chevauchent et interagissent selon des modalités qui ne sont pas détaillées dans le Guide PMBOK®. Les interactions des processus sont traitées en détail dans le chapitre 3, Processus de management d’un projet.

Figure 12-1. Vue d’ensemble du management des approvisionnements du projet

Les processus de Management des approvisionnements du projet comprennent des contrats qui sont des documents juridiques établis entre un acheteur et un vendeur. Un contrat représente un engagement juridique mutuel qui, d’une part, oblige le vendeur à fournir les produits, services ou résultats spécifiés et, d’autre part, oblige l’acheteur à fournir une contrepartie sous forme monétaire ou sous toute autre forme acceptable. L’accord peut être simple ou complexe, et peut refléter la simplicité ou la complexité des livrables et de l’effort requis.

Un contrat d’approvisionnement comprend des termes et conditions, et peut comporter d’autres éléments spécifiés par l’acheteur pour définir ce que le vendeur sera appelé à exécuter ou à fournir. Il est du ressort de l’équipe de management de projet de s’assurer que tous les approvisionnements satisfont les besoins spécifiques du projet tout en respectant la politique interne de l’organisation en matière d’approvisionnements. En fonction du champ d’application, un contrat peut également être appelé accord, arrangement, contrat en sous-traitance ou bon de commande. La plupart des organisations ont une politique interne et des procédures documentées qui définissent spécifiquement les règles d’approvisionnement et qui identifient la personne investie de l’autorité de signer et de gérer de tels accords pour le compte de l’organisation.

Bien que tous les documents du projet soient soumis à une certaine forme de revue et d’approbation, le caractère légalement obligatoire d’un contrat signifie normalement qu’il sera soumis à un processus d’approbation plus élaboré. Dans tous les cas, l’intention première du processus de revue et d’approbation est de s’assurer que le contrat a été rédigé de manière à décrire les produits, services ou résultats qui satisferont le besoin identifié du projet.

L’équipe de management de projet peut faire appel d’emblée à des spécialistes des contrats, des achats, des domaines juridique et technique. Une telle implication peut être imposée par la politique interne d’une organisation.

Les diverses activités faisant partie des processus de Management des approvisionnements du projet constituent le cycle de vie d’un contrat. C’est en gérant activement le cycle de vie du contrat et en formulant de façon rigoureuse les termes et conditions des approvisionnements, qu’il est possible d’éviter, d’atténuer ou de transférer au vendeur certains risques identifiables du projet. Conclure un contrat pour des produits ou des services est une méthode permettant d’attribuer la responsabilité du management ou le partage des risques potentiels.

Un projet complexe peut impliquer le management simultané ou en séquence de plusieurs contrats ou contrats en sous-traitance. Dans ces cas, le cycle de vie de chaque contrat peut prendre fin au cours d’une phase quelconque du cycle de vie du projet. Le Management des approvisionnements du projet est traité du point de vue de la relation entre l’acheteur et le vendeur. La relation entre l’acheteur et le vendeur peut exister à différents niveaux dans le cadre d’un projet, et entre des organisations internes et externes à l’organisation acheteuse.

En fonction du champ d’application, le vendeur peut être appelé entrepreneur, sous-traitant, vendeur, prestataire de services ou fournisseur. Selon la position de l’acheteur dans le cycle d’approvisionnement du projet, l’acheteur peut être appelé client, maître d’ouvrage, entrepreneur principal, entrepreneur, organisation acheteuse, organisme public, demandeur de services ou simplement acheteur. Au cours du cycle de vie du contrat, le vendeur peut être considéré tout d’abord comme soumissionnaire, puis comme source sélectionnée et finalement comme fournisseur sous contrat ou vendeur.

En général, le vendeur gèrera le travail comme un projet si l’acquisition ne se limite pas à du matériel standard, des biens ou des produits courants. Dans ce cas :

• l’acheteur devient le client et par là même une partie prenante clé du projet pour le vendeur.

• l’équipe de management de projet du vendeur est concernée par tous les processus de management de projet et non seulement par ceux de ce domaine de connaissance particulier.

• les termes et conditions du contrat deviennent des données d’entrée clé pour de nombreux processus de management du vendeur. Le contrat peut en fait contenir les données d’entrée (par exemple, les principaux livrables, les jalons clés, les objectifs de coûts) ou limiter les options de l’équipe de projet (par exemple, pour les projets de conception, l’accord de l’acheteur est souvent nécessaire pour les décisions concernant les ressources humaines).

Ce chapitre part du principe que l’acheteur d’articles pour le projet est affecté à l’équipe de projet et que les vendeurs sont externes à l’équipe de projet du point de vue de l’organisation.

Il part également du principe qu’une relation contractuelle formelle sera développée et existera entre l’acheteur et le vendeur. Toutefois, la majeure partie des sujets traités dans ce chapitre s’applique également au travail non contractuel entre départements, conclu avec d’autres unités de l’organisation de l’équipe de projet.