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Méthodologie TenStep de Management de Projet ® Table des matières détaillées (cliquez sur les liens ci-dessous pour accéder au contenu)

 

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Bienvenue

• A1 Les avantages d'une méthodologie de management de projet

  • A1.1 Modèle CMMI

  • A1.2 Management de projet par rapport au cycle de vie d'un projet

  • A1.3 Management de projet par rapport à la gestion de produit

• A2 Le style d’écriture de TenStep

• A3 Comment utiliser la méthodologie TenStep

• A4 Le contexte de la méthodologie TenStep

• A5 Déroulement de la méthodologie TenStep

• A6 Comparer la Méthodologie TenStep de Management de Projet

  • A6.1 Comparaison de la méthodologie TenStep avec le Guide PMBOK®, quatrième édition

  • A6.2 Comparaison entre TenStep et PRINCE2^®

  • A6.3 Comparaison entre TenStep et Six Sigma

  • A6.4 Comparaison entre TenStep et la Méthode Agile de développement de logiciels

  • A6.5 Comparaison entre TenStep et ISO 10006

0.0 Démarrage du projet

• 0.1 Préparer le travail du portefeuille

• 0.2 Planifier le travail du portefeuille

  • 0.2.1 Rédiger la proposition de valeur

  • 0.2.2 Créer le dossier d'affaires (Business Case)

  • 0.2.3 Mener une étude de faisabilité

• 0.3 Exécuter le travail du portefeuille

• 0.4 Récolter les bénéfices du portefeuille

1.0 Définir le travail

• Aperçu (1.0. P1)

• Comprendre le projet (1.0. P2)

• Dimensionner le Projet (petit, moyen, grand) (1.0. P3)

• 1.0.1 Qu’est ce qu’un projet?

  • 1.0.1.1 Les dates de début et de fin de projet

• 1.0.2 Le rôle de chef de projet

  • Aperçu (1.0.2. P1)

  • Définition générale (1.0.2. P2)

  • Responsabilités par rapport aux processus (1.0.2. P3)

  • Responsabilités par rapport au personnel (1.0.2. P4)

  • Rôles multiples (1.0.2. P5)

  • Responsabilités dans une organisation matricielle (1.0.2. P6)

  • Avoir la responsabilité du projet, mais pas l’autorité (1.0.2. P7)

  • Déterminer Combien de projets peut gérer un seul chef de projet (1.0.2. P8)

• 1.0.3 Dimensionner votre projet (petit, moyen, grand)

• 1.1 Définir le travail / Processus

  • 1.1.1 Définir le travail / Petits projets

    • Vue d’ensemble sur les petits projets (1.1.1. P1)

    • Le processus des demandes de services (1.1.1. P2)

  • 1.1.2 Définir le travail / Projets de taille moyenne

  • 1.1.3 Définir le travail / Les grands projets

    • Vue d’ensemble sur les grands projets (1.1.3. P1)

    • Réunir les Exigences (1.1.3. P2)

    • Définir le contenu (1.1.3. P3)

    • Créer la charte du projet (1.1.3. P4)

    • Vérifier le contenu (1.1.3. P5)

    • Identifier les Parties Prenantes (1.1.3. P6)

    • Développer le Plan de Management du Projet (1.1.3. P7)

  • 1.1.3.1 Planifier les approvisionnements

    • Aperçu (1.1.3.1. P1)

    • Créer le plan de management des approvisionnements (1.1.3.1. P2)

    • Évaluer les options fabriquer vs. acheter (1.1.3.1. P3)

    • Décider d'acheter ou de louer (1.1.3.1. P4)

    • (1.1.3.1. P5)

    • Planifier les contrats (1.1.3.1. P6)

    • Solliciter les offres des vendeurs (1.1.3.1. P7)

    • Sélectionner les fournisseurs (1.1.3.1. P8)

  • 1.1.3.2 Analyse des parties prenantes

  • 1.1.3.3 Rédiger la charte du projet

  • 1.1.3.4 Réunir les exigences

  • 1.1.3.5 Créer un plan de management des exigences

  • 1.1.3.6 Assurer la traçabilité

    • Aperçu (1.1.3.6. P1)

    • Identifier la Source des Exigences (1.1.3.6. P2)

• 1.2 Définir le travail / Techniques

  • Travailler simultanément sur la charte du projet et sur l'échéancier (1.2. P1)

  • Diviser les grands projets en de plus petits projets (1.2. P2)

  • Établir un programme pour coordonner un ensemble de projets liés entre eux (1.2. P3)

  • Travailler avec votre client quand il n’est pas en mesure de définir le projet de manière précise (1.2. P4)

  • S’assurer que chacun comprend les rôles et responsabilités du projet (1.2. P5)

  • Soumettre l’approbation du projet aux personnes appropriées (1.2. P6)

  • Instaurer la triple contrainte lorsque la charte de projet est approuvée (1.2. P7)

  • Tenter de comprendre les besoins exprimés par vos clients et leurs vrais besoins (1.2. P8)

  • Utiliser un « Projet Découverte » séparé pour définir le travail pour un Grand Projet (1.2. P9)

  • Choisissez les types de contrats adéquats à votre projet (1.2. P10)

  • 1.2.1 Buts, stratégies et objectifs

    • Aperçu (1.2.1. P1)

    • Les buts commerciaux (1.2.1. P2)

    • Les Stratégies commerciales (1.2.1. P3)

    • Les objectifs du projet (1.2.1. P4)

    • Importance des objectifs (1.2.1. P5)

    • Définissez des objectifs avant le début du projet (1.2.1. P6)

  • 1.2.2 Rôles et responsabilités

  • 1.2.3 Matrice de responsabilités

  • 1.2.4 Organisation du projet

    • Aperçu (1.2.4. P1)

    • Organisation fonctionnelle (1.2.4. P2)

    • Organisation par projets (1.2.4. P3)

    • Organisation matricielle (1.2.4. P4)

  • 1.2.5 Approche du projet

  • 1.2.6 Techniques / L'ABC des contrats

    • Choisissez les types de contrats adéquats pour votre projet (1.2.6. P1)

    • Contrats à coûts remboursables (1.2.6. P2)

    • Les contrats à prix fixe (PF) (1.2.6. P3)

    • Temps et équipement (T&M) (1.2.6. P4)

    • Les risques du contrat (1.2.6. P5)

    • Énoncé contractuel des travaux (1.2.6. P6)

    • Seuil d’absorption totale (1.2.6. P7)

    • Incitations contractuelles (1.2.6. P8)

    • Éléments d'un contrat légalement mis en vigueur (1.2.6. P9)

    • Clauses typiques dans un contrat (1.2.6. P10)

    • Les contrats exclusifs (1.2.6. P11)

    • Connexité contractuelle (1.2.6. P12)

• 1.3 Définir le travail / Références rapides

  • Les livrables (1.3. P1)

  • Activités de l’échéancier (1.3. P2)

2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet

• Aperçu (2.0. P1)

• Relation entre définir et planifier le travail (2.0. P2)

• 2.1 Élaborer l'échéancier / Processus

  • Aperçu (2.1. P1)

  • Petits projets (2.1. P2)

  • Projets moyens et grands (2.1. P3)

  • Réunir les documents de base déjà existants (2.1. P4)

  • Élaborer la structure de découpage du projet (SDP) (2.1. P5)

  • Séquencement des activités (2.1. P6)

  • Estimation des ressources nécessaires aux activités (2.1. P7)

  • Estimation de la durée des activités (2.1. P8)

  • Estimation des coûts (2.1. P9)

  • Élaborer l'échéancier (2.1. P10)

  • Déterminer le budget (2.1. P11)

  • 2.1.1 Estimation

    • Aperçu (2.1.1. P1)

    • Avant de commencer (2.1.1. P2)

    • Estimer l'effort de travail (2.1.1. P3)

    • Estimer la durée (2.1.1. P4)

    • Estimer les coûts (2.1.1. P5)

  • 2.1.2 Élaborer l'échéancier / Seuil d’estimation

    • Aperçu (2.1.2. P1)

    • Seuil de durée (2.1.2. P2)

  • 2.1.3 Les liaisons entre les activités de l’échéancier

  • 2.1.4 Estimer le nombre d’heures productives par jour

  • 2.1.5 Eléments de base d'une structure de découpage du projet (SDP)

    • Créer la structure de découpage du projet SDP (2.1.5. P1)

    • Créez des activités détaillées et des activités - sommaires (2.1.5. P2)

    • Employez les post-it comme une approche commune dans l’élaboration de la SDP (2.1.5. P3)

    • L’approche commune consiste à identifier les livrables au 1^er ou au 2^ème niveau, puis d’identifier les activités (2.1.5. P4)

    • Utilisez ces techniques additionnelles pour découper les activités sommaires (2.1.5. P5)

    • La structure de découpage du projet (SDP) ne doit pas devenir trop grande (2.1.5. P6)

    • Découpez les grands projets en phases et étapes (2.1.5. P7)

    • Élaborez un dictionnaire de la structure de découpage de projet (SDP) pour les grands projets (2.1.5. P8)

    • Employez vos activités sommaires comme des jalons de l’échéancier (2.1.5. P9)

    • Découpez les activités sommaires en deux activités détaillées ou plus (2.1.5. P10)

    • Les activités détaillées devraient être inscrites en tant qu'activités tournées vers l'action (2.1.5. P11)

    • Ne placez pas les exigences sur la SDP (2.1.5. P12)

    • Pour les grands projets, vous pouvez laisser votre SDP au niveau des « lots de travail » (2.1.5. P13)

    • 2.1.5.1 Exemples de structures de découpage de projet (SDP)

      • Aperçu (2.1.5.1. P1)

      • Structure générique (ou classique) de découpage de projet (SDP) (2.1.5.1. P2)

      • Structure de découpage du projet (SDP) en fonction des principales phases ou étapes (2.1.5.1. P3)

      • Structure de découpage du projet (SDP) par ordre chronologique. (2.1.5.1. P4)

      • Structure de découpage du projet (SDP) en fonction des livrables. (2.1.5.1. P5)

  • 2.1.6 Comptes de coûts

  • 2.1.7 Le chemin critique

    • Aperçu (2.1.7. P1)

    • La logique du chemin critique (2.1.7. P2)

    • Pourquoi le chemin critique est-il important? (2.1.7. P3)

    • Le chemin critique peut changer (2.1.7. P4)

    • Calculer le chemin critique (2.1.7. P5)

    • Marge libre, marge d'un chemin et marge totale (2.1.7. P6)

  • 2.1.8 Créer le plan de management de l'échéancier

  • 2.1.9 Créer le plan de management des coûts

  • 2.1.10 Établir les révisions à l'achèvement de chaque phase

• 2.2 Élaborer l'échéancier et le budget du projet / Techniques

  • Employez des échéanciers antérieurs similaires et des modèles d'échéancier pré- définis (2.2. P1)

  • Désignez toujours une personne comme responsable principal du travail (2.2. P2)

  • Affectez d’abord des groupes génériques de personnel, puis des personnels spécifiques (2.2. P3)

  • Employez, si possible, du personnel à temps plein (2.2. P4)

  • Recueillez plus de feedback si le chef de projet ne connaît pas tous les détails de la question (2.2. P5)

  • Prendre en compte les dates de fin prédéterminées (2.2. P6)

  • Utilisez, si possible, plusieurs techniques d’estimation (2.2. P7)

  • Consacrez du temps au début pour en gagner plus tard (2.2. P8)

  • Élaborez un échéancier à court terme, pour guider les processus de définition et de planification (2.2. P9)

  • Déterminer si vous allez saisir les heures de travail effectif (2.2. P10)

  • Éviter les temps morts dans l'échéancier du projet (2.2. P11)

  • Attention : trop peu de relâchement dans l’échéancier peut nuire (2.2. P12)

  • Saisissez le travail dans votre outil de planification dans l'ordre chronologique (2.2. P13)

  • Mettez au point à l'avance votre plan d’urgence pour les ressources humaines critiques (2.2. P14)

    • 2.2.1 Techniques d'estimation

      • Techniques d’estimation (2.2.1. P1)

      • Estimer par phase (2.2.1. P2)

      • Estimer les coûts fixes et les coûts variables (2.2.1. P3)

      • Estimer les activités présentant une contrainte de date et une contrainte de personnel (2.2.1. P4)

      • Incluez dans l’estimation les temps liés aux réunions de projet et à la collaboration (2.2.1. P5)

      • Commencez par une fourchette d’estimation (2.2.1. P6)

      • Utilisez la modélisation de Monte Carlo pour déterminer les risques de planification (2.2.1. P7)

      • Prenez garde à ces erreurs d’estimation courantes (2.2.1. P8)

      • Validez l’ancienne estimation lorsqu’une nouvelle équipe est mise en place (2.2.1. P9)

      • Décidez si vous devez inclure les coûts et l'effort de travail du client (2.2.1. P10)

      • Préparez-vous à ce qu’on vous dise que votre estimation est trop élevée (2.2.1. P11)

      • Appuyez votre estimation par un paquet entier d'informations (2.2.1. P12)

      • Estimation basée sur les niveaux de précision requis (2.2.1. P13)

      • Si vous devez estimez l'effort requis avant de recueillir les exigences détaillés (2.2.1. P14)

• 2.3 Élaborer l'échéancier et le budget du projet / Références rapides

  • Les Livrables (2.3. P1)

  • Activités de l’échéancier (2.3. P2)

3.0 Gérer l'échéancier et le budget

• Aperçu (3.0. P1)

• Intégrer le projet et les processus de management de projet (3.0. P2)

• Début et clôture du projet (3.0. P3)

• 3.1 Gérer l'échéancier et le budget / Processus

  • 3.1.1 Gérer l'échéancier et le budget / Petits projets

  • 3.1.2 Gérer l'échéancier et le budget / Projets de taille moyenne

    • Gérer l’échéancier pour des projets moyens (3.1.2. P1)

    • Gérer le budget (3.1.2. P2)

    • Clôture des travaux (3.1.2. P3)

  • 3.1.3 Gérer l'échéancier et le budget / Grands projets

    • Lancer le cycle de vie du projet (3.1.3. P1)

    • Maîtrise de l’échéancier (3.1.3. P2)

    • Maîtrise et surveillance du travail du projet (3.1.3. P3)

    • Diriger et piloter l’exécution du projet (3.1.3. P4)

    • Maîtrise des coûts (3.1.3. P5)

    • Jalons de l'échéancier / Révision à l'achèvement de chaque phase (3.1.3. P6)

    • Administration des contrats (3.1.3. P7)

    • Clôture du projet (3.1.3. P8)

    • Clôture des contrats (3.1.3. P9)

    • 3.1.3.1 Lancement de projet

  • 3.1.4 Gérer le budget du projet

  • 3.1.5 Jalons de l’échéancier/ Révisions à l'achèvement de chaque phase

  • 3.1.6 Gérer les projets impartis

    • Aperçu (3.1.6. P1)

    • Ce qu'il faut au début (3.1.6. P2)

    • Questions permanentes (3.1.6. P3)

  • 3.1.7 Valider l'estimation du travail avec l'équipe 

• 3.2 Gérer l'échéancier et le budget / Techniques

  • Techniques pour ramener un projet dans les délais (3.2. P1)

  • Techniques pour ramener un projet dans le budget (3.2. P2)

  • Assurez-vous que les membres d'équipe savent quelles tâches leurs sont assignées (3.2. P3)

  • Gérer dans le cadre des tolérances (3.2. P4)

  • Tenez compte de la valeur acquise pour comprendre l’état de l’échéancier et du budget (3.2. P5)

  • Validez qui peut mettre à jour l'échéancier du projet (3.2. P6)

  • Ne gérez pas en fonction du pourcentage accompli (3.2. P7)

  • Gérez l’échéancier en fonction des délais (3.2. P8)

  • Utilisez les jalons comme points de contrôle et de validation de la situation (3.2. P9)

  • Utilisez l'audit de projet pour valider l’état de votre échéancier et de votre budget (3.2. P10)

  • Mener plus d’investigations quand les activités "réalisées" ne sont pas vraiment accomplies (3.2. P11)

  • Gérer les éléments de suivi de votre échéancier (3.2. P12)

  • Utiliser le concept de la triple contrainte pour gérer le coût, l’échéancier et le contenu (3.2. P13)

  • Gérer le travail à un niveau général ou détaillé en fonction de la situation (3.2. P14)

  • Soyez proactif et communiquez beaucoup quand vous gérez des projets avec des dates limites irréalistes (3.2. P15)

  • Les chefs de projet doivent établir des dates limites, même si le client ne le fait pas (3.2. P16)

    • 3.2.1 Éléments de suivi

    • 3.2.2 Valeur acquise

      • Aperçu (3.2.2. P1)

      • Saisir la valeur acquise (3.2.2. P2)

      • Histoire (3.2.2. P3)

      • Concepts de base de la valeur acquise (3.2.2. P4)

      • Valeur acquise (VA) (3.2.2. P5)

      • Coût réel (CR) (3.2.2. P6)

      • Valeur planifiée (VP) (3.2.2. P7)

      • Écart de délais (ED) (3.2.2. P8)

      • Écart de coûts (EC) (3.2.2. P9)

      • Indice de performance des délais (IPD) (3.2.2. P10)

      • Indice de performance des coûts (IPC) (3.2.2. P11)

      • Budget à l'achèvement (3.2.2. P12)

    • 3.2.3 Ramener un projet dans les délais convenus

      • Aperçu (3.2.3. P1)

      • Effectuer des heures supplémentaires (3.2.3. P2)

      • Réaffectez les ressources au chemin critique (3.2.3. P3)

      • Procéder à des changement de personnel sur le chemin critique (3.2.3. P4)

      • Vérifier deux fois toutes les dépendances (3.2.3. P5)

      • Vérifier les activités présentant des contraintes de temps (3.2.3. P6)

      • Comprimez l'échéancier (crashing) (3.2.3. P7)

      • Exécution accélérée par chevauchement (fast tracking) (3.2.3. P8)

      • Imposer la tolérance zéro pour les modifications du contenu (3.2.3. P9)

      • Améliorer les processus (3.2.3. P10)

      • Obtenez de nouveaux les engagements (3.2.3. P11)

      • Remonter le moral des troupes (3.2.3. P12)

      • Vérifier les dépendances optionnelles (3.2.3. P13)

      • Examiner les dépendances discrétionnaires (3.2.3. P14)

    • 3.2.4 Techniques pour ramener le projet dans le budget

      • Aperçu (3.2.4. P1)

      • Effectuez des heures supplémentaires non payées (3.2.4. P2)

      • Échanger le personnel (3.2.4. P3)

      • Diminuez et remplacez les coûts de non travail (3.2.4. P4)

      • Imposer la tolérance zéro pour les modifications du contenu (3.2.4. P5)

      • Employer la réserve pour aléas (si vous en avez) (3.2.4. P6)

      • Améliorer les processus (3.2.4. P7)

      • Renouveler les engagements (3.2.4. P8)

      • Renégocier les contrats externes (3.2.4. P9)

      • Établir des postes de coûts plus détaillés (3.2.4. P10)

      • Créer plus de comptes de coûts détaillés (3.2.4. P11)

• 3.3 Gérer l'échéancier et le budget / Références rapides

  • Les Livrables (3.3. P1)

  • Activités de l’échéancier (3.3. P2)

4.0 Gérer les problèmes majeurs

• 4.1 Gérer les problèmes majeurs / Processus

  • 4.1.1 Gérer les problèmes / Petits projets

  • 4.1.2 Gérer les problèmes / Projets de taille moyenne

  • 4.1.3 Gérer les problèmes / Grands projets

• 4.2 Gérer les problèmes / Techniques

  • Techniques de résolution des problèmes (4.2. P1)

  • Résolvez les problèmes majeurs aussi vite que possible (4.2. P2)

  • Essayez de résoudre la cause profonde, pas seulement les symptômes (4.2. P3)

  • Parfois, vous devez choisir parmi de mauvaises alternatives (4.2. P4)

  • Indiquez quand des membres de l’équipe peuvent prendre des décisions (4.2 .P5)

  • Faire la différence entre problèmes majeurs et éléments de suivi (4.2. P6)

  • Demandez aux membres de l’équipe d’identifier les problèmes et les solutions (4.2. P7)

  • Impliquer le client tôt dans la gestion des problèmes majeurs (4.2. P8)

  • Diviser les très gros problèmes en problèmes plus petits (4.2. P9)

  • Cherchez la cause commune, si vous rencontrez beaucoup de problèmes majeurs en peu de temps (4.2. P10)

    • 4.2.1 Analyse des causes et des effets

      • Aperçu (4.2.1. P1)

      • Développer un diagramme en arête de poisson (4.2.1. P2)

      • D'autres règles pour une session d'analyse des causes et des  effets (4.2.1. P3)

    • 4.2.2 L'analyse des causes profondes

    • 4.2.3 Analyse de pareto

• 4.3 Gérer les problèmes majeurs / Références rapides

  • Livrables (4.3. P1)

  • Activités de l’échéancier (4.3. P2)

5.0 Gérer les modifications

• Aperçu (5.0. P1)

• Modifications du contenu (5.0. P2)

• Modification de la configuration (5.0. P3)

• Les changements généraux (5.0. P4)

  • 5.0.1 Définir le contenu

    • Aperçu (5.0.1. P1)

    • Les objectifs généraux comme point de départ (5.0.1. P2)

    • Aligner les objectifs et le contenu (5.0.1. P3)

  • 5.0.2 Créer le plan de management du contenu

• 5.1 Gérer les modifications / Processus

• 5.1.1 Gérer les modifications / Petits projets

• 5.1.2 Gérer les modifications / Projets de taille moyenne

  • Gestion des modifications du contenu (5.1.2. P1)

  • Maîtrise des changements d'ordre général (5.1.2. P2)

• 5.1.3 Gérer les modifications / Grands projets

  • Maîtrise du contenu (5.1.3. P1)

  • Modifications de la configuration (5.1.3. P2)

  • Maîtrise intégrée des Changements (5.1.3 P3)

  • 5.1.3.1 Gestion de la configuration

  • 5.1.3.2 Maîtrise intégrée des modifications

• 5.2. Gérer les modifications / Techniques

  • Gérer de manière proactive les petites demandes de modification de contenu au moyen de processus alternatifs (5.2. P1)

  • Grouper les petites demandes (5.2. P2)

  • Discrétion (5.2. P3)

  • Réserve pour aléas destinée aux modifications du contenu (5.2. P4)

  • N'utilisez pas la contingence d’estimation pour les modifications du contenu (5.2. P5)

  • Gelez des demandes de modification de contenu vers la fin du projet (5.2. P6)

  • Assurez-vous que les demandes de modification sont approuvées exclusivement par le commanditaire, non par les utilisateurs ou le manager du client (5.2. P7)

  • N’allez surtout pas penser qu’un ‘oui’ aux demandes de changement de contenu du projet, est le signe d’un grand intérêt pour le client (5.2. P8)

  • Incluez le report des bénéfices dans le coût d'une modification du contenu (5.2. P9)

  • Laissez au commanditaire le soin de prendre les décisions. Un commanditaire impliqué aura généralement tendance à dire « non » (5.2. P10)

  • Considérez chacun comme responsable du processus de gestion du contenu (5.2. P11)

  • Utilisez le comité de maîtrise des modifications pour les grands projets trans-fonctionnels (5.2. P12)

  • Créez une liste des demandes de modification en attente qui ne seront pas exécutées au cours du projet (5.2. P13)

   

• 5.3 Gérer les modifications / Références rapides

  • Livrables (5.3. P1)

  • Activités de l’échéancier (5.3. P2)

6.0 Gérer les communications

• 6.1 Gérer les communications / Processus

  • 6.1.1 Exemples de plans de communication - Petits projets

    • 6.1.1.1 Gérer les attentes des parties prenantes

  • 6.1.2 Gérer les communications / Projets de taille moyenne

    • Planification des communications (6.1.2. P1)

    • Rapport de performance (6.1.2. P2)

    • 6.1.2.1 Éléments de base

      • Aperçu (6.1.2.1. P1)

      • Données structurées et non structurées (6.1.2.1. P2)

      • Les fondements de la gestion de documents (6.1.2.1. P3)

    • 6.1.2.2 Le cycle de vie d'un document

    • 6.1.2.3 Ébauches

    • 6.1.2.4 Modèle de structure du dépôt de documents

  • 6.1.3 Gérer les communications / Grands projets

    • Grands projets (6.1.3. P1)

    • Créer un plan de management des communications (6.1.3. P2)

    • Plan de gestion de la documentation (6.1.3. P3)

    • Diffusion des informations (6.1.3. P4)

    • Rapports de performance (6.1.3. P5)

    • 6.1.3.1 Gestion avancée de la documentation du projet

    • 6.1.3.2 Exemples de plans de management des communications

      • Aperçu (6.1.3.2. P1)

      • Mesures de communication statutaire (6.1.3.2. P2)

      • Mesures de communication informative (6.1.3.2. P3)

      • Mesures de communication marketing (6.1.3.2. P4)

    • 6.1.3.3 Construire une marque pour un projet

• 6.2 Gérer les communications / Techniques

  • Principes fondamentaux de gestion de réunions (6.2. P1)

  • Veillez à la concentration lors des réunions de revue du projet (6.2. P2)

  • Utilisez des rapports standardisés (6.2. P3)

  • Demandez à l’équipe de fournir des rapports d'avancement à une fréquence suffisante (6.2. P4)

  • N'incluez que les informations utiles dans le rapport d'avancement (6.2. P5)

  • Utilisez les annexes pour les détails (6.2. P6)

  • Vous devez donner moins de détails, au fur et à mesure que vos rapports s’adressent plus haut dans la hiérarchie de l’entreprise (6.2. P7)

  • Employez les meilleurs médias de communication (6.2. P8)

  • Ne tirez pas sur le messager qui apporte de mauvaises nouvelles (6.2. P9)

  • Utilisez les indicateurs vert / Jaune / Rouge pour représenter l’état de santé global du projet (6.2. P10)

  • Communiquer de manière proactive pour gérer les attentes (6.2. P11)

  • Inscrire les événements de communication dans l’échéancier (6.2. P12)

  • Utiliser les techniques d’attribution et de développement systématique d’une marque  pour le projet afin de faciliter les processus de changement culturel (6.2. P13)

    • 6.2.1 Gérer la documentation / Techniques

      • Utilisez la technologie de gestion des documents comme base de votre processus (6.2.1. P1)

      • Stocker les documents concernant le produit du projet ainsi que le management du projet dans le dépôt de documents (6.2.1. P2)

      • Transférer les documents là où il faut, après le projet (6.2.1. P3)

      • Donner à chaque membre de l’équipe sa propre zone de travail (6.2.1. P4)

      • Protéger l'intégrité de votre dépôt de documents (6.2.1.P5)

       

• 6.3 Gérer les communications / Références rapides

  • Livrables (6.3. P1)

  • Activités de l’échéancier (6.3. P2)

7.0 Gérer les risques

• 7.1 Gérer les risques / Processus

  • Aperçu (7.1. P1)

  • Les petits projets (7.1. P2)

    • 7.1.1 Gérer les risques - Projets de taille moyenne

      • Au début du projet (7.1.1. P1)

      • Surveillance et maîtrise des risques (7.1.1. P2)

      •  7.1.1.1 Analyse quantitative des risques

        • Aperçu (7.1.1.1. P1)

        • Table des niveaux : élevé, moyen et faible (7.1.1.1. P2)

        • Charte multicolore pour les niveaux de criticité du risque (élevé, moyen et faible) combinés avec un exemple de l’approche pour chaque niveau (7.1.1.1. P3)

        • Tableau des probabilités d’occurrence des risques (7.1.1.1. P4)

    • 7.1.2. Gérer les risques - Grands projets

      • Aperçu (7.1.2. P1)

      • Plan de gestion des risques  (7.1.2. P2)

      • Identification des risques (7.1.2. P3)

      • Effectuer l'analyse qualitative des risques (7.1.2. P4)

      • Effectuer l'analyse quantitative des risques (7.1.2. P5)

      • Plan des réponses aux risques (7.1.2. P6)

      • Surveillance et maîtrise des risques (7.1.2. P7)

      • 7.1.2.1 Créer le plan de gestion des risques

      • 7.1.2.2 Hypothèses et risques

       

• 7.2 Gérer les risques / Techniques

  • Utiliser une des cinq stratégies pour la réponse aux risques (7.2. P1)

  • Considérez le Risque Positif comme un moyen de réaliser des bénéfices (7.2. P2)

  • Assurez-vous que vos risques comportent un certain niveau d’incertitude (7.2. P3)

  • Distinguez les risques, les causes et les effets (7.2. P4)

  • Essayez de définir un budget et un échéancier pour les risques non identifiés (7.2. P5)

  • Impliquer les membres de l’équipe dans l'identification des risques (7.2. P6)

  • Soupesez le coût du plan de gestion du risque par rapport à la criticité de celui-ci (7.2. P7)

  • Connaître le seuil de tolérance aux risques dans votre institution (7.2. P8)

  • Utilisez les arbres de décision pour analyser les risques multiples et reliés (7.2. P9)

     

    • 7.2.1 Facteurs de risque inhérent

    • 7.2.2 Valeur monétaire attendue (EMV - Expected Monetary Value)

      • Aperçu (7.2.2. P1)

      • Provisions pour aléas (7.2.2. P2)

      • Propagation du risque (7.2.2. P3)

      • Budgétiser les risques inconnus (7.2.2. P4)

    • 7.2.3 Risques positifs (opportunités)

     

• 7.3 Gérer les risques / Références rapides

  • Livrables (7.3. P1)

  • Activités de l’échéancier (7.3. P2)

8.0 Gérer les ressources humaines

• 8.1 Gérer les ressources humaines / Processus

  • Petit projets (8.1. P1)

  • Projets de taille moyenne et grands projets (8.1. P2)

    • 8.1.1 Développer le plan des ressources humaines

      • 8.1.1.1 Créer le plan de gestion des ressources humaines

    • 8.1.2 Former l’équipe de projet

      • 8.1.2.1 Déterminer si les employés à plein temps ou les contractuels sont les plus appropriées

      • 8.1.2.2 L’entretien avec les nouveaux membres de l’équipe

    • 8.1.3 Développer l’équipe de projet

    • 8.1.4 Diriger l’équipe du projet

     

• 8.2. Gérer les ressources humaines / Techniques

  • 8.2.1 Les techniques de constitution du staff

    • Utiliser des techniques spéciales pour les équipes dispersées (8.2.1. P1)

    • Recrutez une force de travail diversifiée mais en ne transigeant pas sur la qualité des candidats (8.2.1. P2)

  • 8.2.2 Développer l’équipe de projet

  • 8.2.3 Diriger l’équipe de projet

    • Gérer de manière proactive les personnels dans une organisation matricielle (8.2.3. P1)

    • Fournir une rétroaction significative sur les performances (8.2.3. P2)

    • Donner en feedback des appréciations sur les performances, basées sur des faits, de manière régulière, et pas seulement au cours des réunions formelles (8.2.3. P3)

    • Etre assidu dans la gestion des personnes qui ont une performance insuffisante (8.2.3. P4)

    • Faire preuve de leadership dans les projets complexes (8.2.3. P5)

    • Attaquer les problèmes liés au moral de l’équipe sur tous les fronts (8.2.3. P6)

    • Agir avec diligence pour reprendre en main une équipe de projet inefficace (8.2.3. P7)

    • Gérer les problèmes provenant de manœuvres politiques comme des problèmes majeurs (8.2.3. P8)

    • Aborder ouvertement les problèmes majeurs dont vous êtes la cause (8.2.3. P9)

    • Faire preuve de leadership dans la mise en place les demandes critiques de changement (8.2.3. P10)

    • Accepter l’autonomie des équipes autogérées (8.2.3. P11)

    • Surmonter la résistance de l'équipe au management de projet (8.2.3. P12)

    • Aborder les problèmes de performance au cours d’une première réunion en amont (8.2.3. P13)

    • Gérer les contractuels efficacement, mais différemment des employés du staff (8.2.3. P14)

    • Comprendre votre staff technique et le gérer en conséquence (8.2.3. P15)

    • Soyez sensible aux différences lorsque vous dirigez un personnel diversifié (8.2.3. P16)

    • Résoudre graduellement un problème de rendement au moyen d’un plan formel (8.2.3. P17)

    • Gérer les équipes virtuelles (8.2.3. P18)

• 8.3 Gérer les ressources humaines / Références rapides

  • Livrables (8.3. P1)

  • Activités de l’échéancier (8.3. P2)

9.0 Gérer la qualité

• 9.0.1. Comprendre la nature de la gestion de la qualité

  • Trouver les erreurs le plutôt possible (9.0.1. P1)

  • Contrôle qualité et assurance qualité (9.0.1. P2)

• 9.1 Gérer la qualité / Processus

  • 9.1.2 Gérer la qualité / Projets de taille moyenne

    • Planification de la qualité (9.1.2. P1)

    • Exécuter le contrôle qualité et l’assurance qualité (9.1.2. P2) 

    • 9.1.2.1 Créer le plan de management de la qualité

  • 9.1.3 Gérer la qualité / Grands projets

    • Au début du projet (9.1.3. P1)

    • Planification de la qualité (9.1.3. P2)

    • Exécuter l’assurance qualité (9.1.3. P3)

    • Exécuter le contrôle qualité (9.1.3. P4)

    • Mise à jour et contrôle (9.1.3. P5)

    • 9.1.3.1 La révision des livrables

    • 9.1.3.2 Résoudre les problèmes de la qualité

• 9.2 Gérer la qualité / Techniques

  • Comprendre les caractéristiques de la qualité pour votre projet (9.2. P1)

  • Utiliser les activités de contrôle qualité pour valider la qualité de vos livrables (9.2. P2)

  • Utiliser les activités d’assurance qualité pour valider les processus qui ont permis de construire les livrables (9.2. P3)

  • Avoir confiance dans les coûts et avantages de la qualité (9.2. P4)

  • Ne pas « plonger un produit dans un bain d’or » (Ne pas fournir plus de fonctionnalités que le client n’en a demandée) (9.2. P5)

  • Assurez-vous que le management de la qualité s’intéresse au processus, pas aux personnes (9.2. P6)

  • Insistez sur le fait que la qualité est la responsabilité de chacun (9.2. P7)

  • Soulignez le fait que la qualité est une façon de penser, pas un événement (9.2. P8)

  • Identifier et réduire le travail de reprise au minimum (9.2. P9)

  • Utilisez des techniques solides de résolution des problèmes de qualité (9.2. P10)

  • Utilisez des techniques statistiques de contrôle de processus pour vous assurer que le processus reste sous contrôle (9.2. P11)

    • 9.2.1 Le coût et les avantages de la qualité

      • Le coût de la qualité (9.2.1. P1)

      • Les avantages de la qualité (9.2.1. P2)

      • Le coût de la mauvaise qualité (9.2.1. P3)

      • Investir tôt dans la qualité pour réduire les coûts durant le cycle de vie du produit (9.2.1. P4)

    • 9.2.2 Questions de contrôle qualité

    • 9.2.3 Questions d’assurance qualité

      • Aperçu (9.2.3. P1)

      • Audit d’assurance qualité (9.2.3. P2)

      • Questions d’assurance qualité (9.2.3. P3)

    • 9.2.4 Contrôle statistique de processus 

      • Aperçu (9.2.4. P1)  

      • Grilles de contrôle (9.2.4. P2)

       

  9.3 Gérer la qualité / Références rapides

  • Livrables (9.3. P1)

  • Activités de l'échéancier (9.3. P2)

10.0 Gérer les indicateurs de performance

• 10.1 Gérer les indicateurs de performance / Processus

  • Petits projets (10.1. P1)

  • Projets moyens (10.1. P2)

  • Créer le tableau de bord du projet (10.1. P3)

  • Processus continu (10.1. P4)

  • La fin du projet (10.1. P5)

  • Début du projet (10.1. P6)

  • Processus continu (10.1. P7)

  • Fin des processus du projet (10.1. P8)

    • 10.1.1 Exemples d'indicateurs de performance

• 10.2 Gérer les indicateurs de performance / Techniques

  • Assurez-vous que vos mesures apportent une valeur ajoutée (10.2. P1)

  • Employez les indicateurs de performance que vous collectez (10.2. P2)

  • Comparez le coût de collecte d'un indicateur de performance par rapport à ses avantages (10.2. P3)

  • Liez les performances de l’équipe et les performances individuelles (10.2. P4)

  • Prenez garde aux conséquences involontaires quand vous définissez vos indicateurs (10.2. P5)

  • Recueillez des indicateurs de base si aucun objectif n'est fixé (10.2. P6)

  • Soyez créatif dans la  recherche des moyens de mesurer la valeur marchande (10.2. P7)

  • Collectez des indicateurs de performance subjectifs avec des enquêtes sur la satisfaction du client (10.2. P8)

  • Rassembler des indicateurs de performance du projet et des données démographiques peut être utile pour des projets futurs (10.2. P9)

  • Assurez-vous que vos indicateurs de performance racontent une histoire complète (10.2. P10)

  • Communiquez avec l'équipe et formez-la à-propos des indicateurs de performance (10.2. P11)

  • Utiliser les Facteurs Critiques de Succès (FCS) et les Indicateurs Clés de Performance (ICP) pour communiquer les indicateurs à vos clients (10.2. P12)

  • Identifiez les produits de votre travail (livrables) comme des réussites (10.2. P13)

    • 10.2.1 Collecter des indicateurs de performance au moyen des enquêtes

      • Aperçu (10.2.1.P1)

      • Soyez prudent en posant des questions « oui / non » (10.2.1. P2)

      • Envoyer les questionnaires assez tôt et souvent pour trouver le temps des améliorer (10.2.1. P3)

• 10.3 Gérer les indicateurs de performance / Références rapides

  • Livrables (10.3 P1)

  • Activités de l'échéancier (10.3. P2)

90.0 Clore le projet

Gestion des approvisionnements

40.0 Redresser des projets qui ont des problèmes

• Premièrement : le projet a-t-il vraiment des problèmes ?

• Peut-on changer rapidement le cours du projet ?

• Définir un projet en difficulté

• Processus de rétablissement de projet

  • 40.1 Tolérances du projet

    • Tolérances

    • Déclaration de réussite dans une perspective projet

    • Déclaration de réussite dans une perspective entreprise

     

  • 40.2 Problème de projet #1 : Définition et planification inadéquates du projet

    • Problèmes communs de planification

    • Comment éviter les erreurs

    • Que se passe-t-il si le projet est déjà en cours de réalisation?

     

  • 40.3 Problème #2 : Faible gestion du contenu

    • Ayez un processus en place pour gérer efficacement les modifications de contenu

    • Problèmes courants de management du contenu du projet

    • Il n’est jamais trop tard pour commencer

     

  • 40.4 Problème #3 : Absence de gestion de l'échéancier du projet

    • Les signes de danger

    • Autres erreurs courantes dans la gestion de l'échéancier du projet

    • Comment revenir sur la bonne voie?

     

  • 40.5 Problème #4 : Mauvaise communication de projet

    • Quelle est la solution ?

     

  • 40.6 Problème #5 : Mauvais management de la qualité

    • Qu’est-ce qui peut être fait ?

• 41.0 Définissez et planifiez le redressement du projet

  • Résultats potentiels du redressement

  • Planifiez, puis agissez

   

• 42.0 Évaluez le projet en difficulté

  • Vérifiez le background et les faits

  • Consultez toutes les parties prenantes appropriées

  • Effectuez l'évaluation

  • Causes communes

   

• 43.0 Développez un plan de redressement

  • Identifiez les alternatives et les recommandations

  • Obtenez l’approbation du commanditaire

  • Remettez à plat les attentes avec une définition révisée du projet et de son échéancier

   

• 44.0 Activez le plan de redressement

• 45.0 Évaluer et surveiller le plan de redressement

  • Les éléments suivant feront partie d’une liste d’éléments à mesurer pour surveiller le projet

Glossaire
 

Vue d'ensemble du programme de formation

Vue d'ensemble du programme de services