Certaines entreprises se sont fait une réputation d’être constamment capables de gérer efficacement leurs projets. Mais la plupart d’entre elles ne jouissent pas d'une telle réputation.

Votre entreprise présente-t-elle l’une des caractéristiques suivantes ?

• Les projets sont terminés tardivement, dépassent les budgets ou ne répondent pas aux exigences de fonctionnalité imposées par le client.

• Les techniques et procédés préconisées par les chefs de projets sont faibles ou ne présentant pas une utilisation incohérente.

• Le management de projet est réactif et on ne voit qu’il fournit de la valeur.

• Le temps nécessaire pour bien gérer des projets d’une manière proactive n’est pas pris en compte dans l'échéancier du projet.

• Le management de projet est considéré comme « des frais généraux ».

• Les projets réussissent, malgré l’absence de planification et de management de projet, grâce à des « héros » qui surmontent le stress important et les heures supplémentaires pour finir le travail.

Ces difficultés peuvent être surmontées avec de bonnes méthodes de gestion de projets. Mais de bonnes compétences en cette matière ne vous mettent pas à l'abri des problèmes, des risques ou des mauvaises surprises. Ce qu'un bon management de projet vous apportera, ce sont des procédés standards à mettre en place pour parer à toutes les éventualités.

Les processus et les techniques du management de projet sont utilisés pour coordonner entre les ressources afin d’atteindre les résultats attendus. Cependant, on doit comprendre dès le début que le management de projet est loin d’être une science exacte et qu’il n y a jamais une garantie de succès. Puisque les projets impliquent des gens, il y a toujours une certaine complexité et incertitude qu’on ne peut absolument pas contrôler.

Le management de projet est à la fois une science et un art. C’est une science dans la mesure où il repose sur des techniques et des processus éprouvés et réutilisables qui permettent de réaliser le projet avec succès. C’est un art parce qu’il implique aussi de gérer des gens et d’établir des relations avec eux, et qu’il exige du chef de projet d’adapter des compétences intuitives à des situations qui sont absolument spécifiques à chaque projet. Une bonne méthodologie de management de projet fournit le cadre, les procédés, les lignes directrices et les techniques pour gérer à la fois les gens et le travail. Une bonne méthodologie augmente les chances de succès et, par conséquent donne plus de valeur à l’entreprise, au projet et au chef de projet.

Il en va de même pour le management de projet. Gérer un projet de manière proactive demande du temps et de l’effort. Ce coût est plus que compensé au cours de la vie du projet, puisqu’il permet  de :

• Mener à terme tous les projets plus rapidement et à moindre coût. L'un des avantages d’une méthodologie réside dans sa capacité d’être réutilisée. Une fois que les processus, les procédures et les modèles sont élaborés, ils peuvent être réutilisés (avec des modifications accessoires) sur tous les projets futurs. Cela entraîne une réduction du temps de lancement et une courbe d’apprentissage plus courte pour les membres de l’équipe, et des économies de temps parce qu’on n’est pas tenu de réinventer les procédés et les modèles à partir de rien, pour chaque projet.

• Être plus prévisible. L’un des premiers bénéfices qui pourraient résulter d’une bonne méthodologie de management de projet est que vous allez être plus prévisible. Vous allez constater que si vous effectuez une meilleure planification, vous allez mieux assimiler le travail à accomplir, et vous allez mieux estimer ce travail. Ensuite, plus le projet progresse plus vous allez mieux gérer le travail afin d’atteindre votre échéancier et votre budget estimés. Cette capacité à être prévisible est cruciale lorsque votre société est en train de prendre des décisions commerciales concernant quel projet à exécuter. Vous devez œuvrer pour atteindre un niveau de prévisibilité de 80%. En d’autres termes, 80% de vos projets se termineront à temps et en respectant le budget (y compris toutes les demandes de modification du contenu approuvées).

• Réduire l'effort de travail et les coûts avec une gestion proactive du contenu. Beaucoup de projets trouvent des difficultés dans la gestion du contenu, ce qui entraîne un effort et un coût supplémentaires dans la réalisation du projet. Acquérir de meilleurs processus de gestion de projets permet d’être en mesure de gérer le contenu d’une manière plus efficace.

• Trouver une solution meilleure qui  " convient " dès le départ, grâce à une meilleure planification. De nombreux projets rencontrent des problèmes en raison d’une différence entre la volonté du client et la solution livrée. L’emploi d’une méthodologie rend possible une meilleure planification et permet à l’équipe et au commanditaire de se mettre d’accord sur les livrables principaux.

• Résoudre les problèmes plus rapidement. Certaines équipes consacrent trop de temps et fournissent trop d’énergie pour résoudre certains problèmes parce qu’elles ignorent comment le faire dès le départ. Un processus de gestion proactive des problèmes majeurs est utile pour s’assurer que les problèmes sont résolus aussi vite que possible.

• Gérer les risques avant l'apparition des problèmes. Le management des risques du projet consiste à identifier les problèmes potentiels et à les gérer avant qu’ils ne se produisent.

• Communiquer et gérer plus efficacement les attentes des clients, des équipiers et des autres parties prenantes. La plupart des conflits qui surgissent au cours d’un projet peuvent être évités grâce à une communication proactive à facettes multiples. Par ailleurs, beaucoup de problèmes qui apparaissent lors d’ un projet ont pour origine une mauvaise surprise plutôt qu’un problème spécifique qui survient. La méthodologie TenStep insiste sur la communication proactive, formelle et informelle, qui réduit le nombre de ces mauvaises surprises.

• Concevoir un produit de meilleure qualité dès la première fois. TenStep comprend des processus de gestion de la qualité qui permettront d’emblée à l’équipe de comprendre les besoins du client en termes de qualité. Une fois ces besoins définis, l’équipe peut mettre en place des techniques de contrôle qualité et d’assurance qualité, afin de satisfaire les exigences du client.

• Repérer les mauvais projets et ne pas les accepter avec plus de célérité. Les « mauvais » projets sont ceux où la justification par le rapport  coûts / bénéfices n’a plus de sens. Un projet doit débuter avec une justification précise qui réside dans le rapport coûts / bénéfices. Cependant, si celui-ci a pris du retard et qu’il a dépassé le budget qui lui est alloué, il peut atteindre un seuil où l’étude de faisabilité n’est plus valide. Une gestion de projet efficace vous permet de vous rendre compte de ces situations plus tôt, si bien que vous pouvez prendre de meilleures décisions en redéfinissant le contenu ou en en annulant le projet.

• Améliorer la gestion des finances. Ceci est le résultat d’une meilleure définition du projet, d’une meilleure estimation, d’une meilleure budgétisation et d’un meilleur suivi  des coûts réel du projet par rapport au budget. Une telle rigueur est susceptible de vous amener à avoir une meilleure prévisibilité et un meilleur contrôle.

• Porter plus d’intérêt aux indicateurs de performance et prendre des décisions basées sur des faits avérés. L’un des aspects les plus élaborés de TenStep c’est que cette méthodologie donne des conseils facilitant la collecte des indicateurs de performances. Ces indicateurs vous donnent des informations vous permettant de déterminer le degré d’efficacité et d’efficience de votre équipe et le niveau de qualité de vos livrables. Les indicateurs vous donnent aussi les informations nécessaires pour savoir si vous avez réussi ou pas.

• Améliorer le climat de travail. Si vos projets sont très réussis, vous obtiendrez des bénéfices additionnels tangibles liés à votre équipe de projet. Vos clients se sentiront plus concernés, votre équipe s’appropriera plus le projet, son moral sera plus élevé et pourra acquérir un sens plus aigu de professionnalisme et de confiance en soi. Et cela est évident ,puisque ceux qui travaillent sur des projets à problèmes sont souvent mécontents. D’un autre côté, les gens qui travaillent sur des projets réussis ont tendance à se sentir mieux dans leur peau et à travailler dans de meilleures conditions.

Les gens qui se plaignent d’en avoir « par-dessus  la tête » du management oublient  ce point : tous les projets sont gérés. La question est de savoir comment ils sont gérés. Par exemple :

• Votre projet va être confronté à des problèmes majeurs. Voulez-vous les gérer de manière proactive ou les résoudre comme çà vient ?

• Votre projet va affronter des risques potentiels. Voulez-vous les résoudre avant qu’ils n’arrivent ou attendre jusqu’à ce que les problèmes se présentent ?

• Allez–vous communiquer de manière proactive ou supporter les conflits et les incertitudes causés par l’absence d’information au sujet du projet ?

• Allez-vous gérer le contenu ou supporter des dépassements de coûts et de délais causés par du travail effectué en plus de ce que votre budget ne peut supporter ?

• Allez-vous intégrer la qualité dans votre processus ou résoudre les problèmes plus tard, quand leur résolution deviendra plus coûteuse ?

Les caractéristiques des projets ne vont pas changer selon que vous utilisez ou non un processus formel de management de projet. Ce qui change c’est la manière de traiter les événements lors de l’avancement du projet. Sont-ils traités de manière hasardeuse et réactive ou de manière proactive et à l’aide d’un processus qui avance progressivement ?

Le doute n’est plus permis : les organisations qui suivent généralement de bons processus prédéfinis et optimisés réussissent mieux que celles qui n’en utilisent pas. Celles qui disposent de bons processus et les appliquent sont parfois appelées "organisations conduites par un processus’’. Elles accomplissent plus de travail et se concentrent sur ce qui a le plus de valeur. Elles présentent également des systèmes d’organisation opérationnels qui permettent à chacun de réussir, à commencer par les chefs de projet. Il y a plusieurs façons d’évaluer comment votre organisation suit ses processus standard. Le modèle d’évaluation probablement le plus connu est le Modèle Maturité Capacité (MMC), décrit en détail dans la partie A1.1 Modèle CMMI.

Après la lecture de cette partie, vous vous demanderez sans doute pourquoi tout le monde n’utilise pas de bonnes techniques de management de projet. Peut-être même vous demanderez-vous pourquoi ne les utilise pas moi-même ?

Il y a à cela différentes raisons :

• Cela nécessite un investissement préalable à la fois en temps et en effort. Nombreux sont ceux qui se considèrent comme des « meneurs ». Ils ne sont peut-être pas très compétents en matière de planification. Souvent, ils ont tendance à discuter d’un problème puis à aller le régler. Cette méthode convient à un petit projet de cinq heures. Elle ne peut nullement s’appliquer à un projet de 5.000 heures. Celui-ci pourra être mené à terme si vous le planifiez correctement ,au préalable et si vous pouvez appliquer la discipline nécessaire susceptible de le gérer efficacement.

• Votre organisation ne s’implique pas. Il est difficile d’être un bon chef de projet dans une entreprise qui n’accorde pas d’importance aux compétences en matière de management de projet. Par exemple, si vous consacrez du temps à donner une bonne définition du projet et que le client vous demande par la suite pourquoi vous y avez mis tant de temps , vous ne serez sans doute plus très enthousiaste quant à planifier votre prochain projet. Pour être efficace, toute entreprise doit promouvoir un processus commun de management de projet.

• Vous n'avez pas les compétences appropriées. Vous trouvez peut-être que l’absence de processus de management de projet n’est pas une affaire de volonté mais de compétence. Parfois, on demande aux chefs de projets de gérer ces derniers alors qu’ils n’ont ni la formation ni l’expérience nécessaires. Dans ce cas, les chefs de projet auront tendance à se démener sans disposer de la formation et des outils appropriés pour gérer efficacement les projets. Il se peut que votre organisation ne possède pas un Bureau des Projets (PMO) ou un autre organisme chargé de faire usage de ces compétences en management de projet.

• La direction pense que le management de projet est un logiciel. Lorsque vous discutez de management de projet avec certains managers, ces derniers pensent, au début, que vous envisagez d’installer un logiciel qui vous permettra d’améliorer votre compétence en tant que chef de projet. A vrai dire, si c’était un logiciel, vous auriez plus de chance des convaincre de sa valeur. Même si certains aspects du management de projet, comme l’élaboration et la gestion de l’échéancier, peuvent avoir recours à un logiciel, ce n’est pas là que réside la valeur du management de projet. La vraie valeur d'une méthodologie de gestion de projets réside dans l’utilisation disciplinée de processus précis et cohérents.

• Vous avez peut-être été « brûlé » (ou enterré vivant) dans le passé. Dès que vous commencez à parler de processus, de meilleures pratiques et de modèles, un certain nombre de gestionnaires pensent immédiatement surplus de travail, retards et "paperasserie". Ils n’arrivent pas à percevoir immédiatement la valeur qu’apporte une méthodologie. Ce que l'on reproche généralement aux méthodologies c'est qu'elles sont encombrantes, qu’elles produisent beaucoup de papier et qu’elles retardent le travail en cours. Parfois, ces critiques sont légitimes et fondées, du fait que la méthodologie n’est pas adaptée convenablement à la taille de votre projet. Par exemple, si vous devez élaborer une charte de projet de quinze pages, alors que votre petit projet ne représente que 250 heures de travail, vous serez peut-être rebuté par la méthodologie de management de projet. Cependant, ceci n’est pas tant un problème de méthodologie que de mauvaise application de la méthodologie.

• Les membres des équipes ont peur du contrôle. Nombreux sont ceux qui aiment effectuer leur travail d'une manière qu'ils considèrent "créative", et avec le minimum de supervision possible. Ils redoutent que des techniques de management de projet trop formelles n’entraînent des contrôles plus stricts qui feraient disparaître toute créativité et tout plaisir dans leur travail. Dans une certaine mesure, ils ont raison. Cependant, les procédures standard éliminent une part de la créativité surtout dans des domaines où elle n’a probablement pas à occuper le premier rang. Il n'est pas nécessaire d'être trop créatif lorsqu'on est confronté à une modification du contenu. Il suffit de suivre les processus standard déjà en place.

• Les chefs de département ont peur de perdre du pouvoir. Si vous voulez réellement qu’une discipline de management de projet soit respectée dans votre entreprise, vous devez donner un certain niveau de contrôle et d’autorité aux chefs de projet. Certaines organisations et certains managers de niveau moyen dans la hiérarchie ne veulent pas partager ce pouvoir. Ils acceptent que le chef de projet s’occupe de la coordination du mais ils veulent, néanmoins, prendre toutes les décisions et tout contrôler. Un management de projet formel ne sera pas possible dans une entreprise où cette peur risque de prévaloir.

Certaines de ces peurs sont naturelles et logiques, tandis que d’autres sont irrationnelles et infondées. Cependant, bien qu’il y ait des raisons d’hésiter à faire appel à un management de projet formalisé, ces peurs doivent être surmontées. La ligne de conduite en management de projet est la suivante: si la méthode de management de projet a pour conséquence une certaine lenteur dans l’exécution du projet, ou que le coût de ce dernier soit plus élevé, ou que ce le projet lui-même soit de qualité moindre, il serait alors insensé de l’utiliser.

En fait, c’est l’opposé qui est vrai: l’utilisation de techniques précises de management de projet feront en sorte que votre projet soit terminé à temps, que le budget soit respecté et que le niveau de qualité soit acceptable.

Ceci dit, lorsque vous utilisez des processus de management de projet, utilisez-les de façon intelligente. Ne créez pas des processus de management pour un projet de 10 milles heures si le votre ne nécessite pas plus que 200 heures. Prenez en considération tous les aspects du management d’un projet et faites en sorte que le processus approprié à votre projet soit spécifique.

Pour réussir à mettre au point d’une manière efficace une méthodologie de management de projet, vous devez d’abord vous convaincre qu’il y a un avantage à tirer si les processus sont appliqués et utilisés correctement. En fait, tous les projets utilisent un mélange de processus, de procédures et de modèles. Si vous pensez que vous ne les utilisez pas, cela signifie probablement que ceux que vous utilisez sont médiocres et informels.

Si vous avez besoin d’une bonne méthodologie de management de projet, il y a deux approches possibles :

1. Élaborez-en une vous-même. Vous pouvez créer une méthodologie sur mesure qui reflète parfaitement la philosophie et les pratiques de votre organisation. De nombreuses entreprises procèdent actuellement de cette façon.

2. Achetez-en une. Si vous élaborez votre propre méthodologie, vous serez surpris d’apprendre qu’elle ressemble finalement à la plupart de celles que les gens utilisent. Peu importe la façon dont vous la structurez, vous aurez toujours besoin de planifier, d’intégrer un échéancier du projet, de gérer le contenu et les risques, de communiquer, etc. C'est pourquoi de nombreuses entreprises optent pour l’achat d’une licence leur permettant l'utilisation d’une méthodologie préexistante et éprouvée. Ces méthodologies pré-élaborées contiennent, généralement, tout ce dont vous avez besoin pour une organisation réussie.

Évidemment, si vous achetez une méthodologie, vous aurez encore besoin de l’adapter aux besoins spécifiques de votre entreprise. Cela vous procure les avantages de la première option, mais cela nécessite moins de temps et le coût sera moindre, ce qui est l’avantage principal de la deuxième option.