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 Combien de fois avez-vous entendu parler ou
avez été vous-même impliqué dans des projets qui ont échoué,
ou simplement qui n’étaient peut-être pas aussi réussis
qu’ils auraient dû l’être? Avez-vous déjà pris la peine de
prendre du recul afin d’identifier ce qui a amené le projet
à mal tourner? Si vous l’avez fait, il y a de fortes chances
que vous vous soyez dit: « Tu
sais, on aurait dû consacrer plus de temps à la
planification du projet. »
La plupart des projets sont soumis à des
délais et il semble que ces derniers deviennent de plus en
plus brefs. Les délais agressifs imposés mettent le chef de
projet sous pression pour qu’il démarre le projet aussi tôt
que possible. Cependant, avant que le travail ne commence,
il faut prendre le temps d’établir un plan préalable afin
que le travail soit correctement compris et que tout le
monde soit d’accord. Ce n’est pas du temps perdu. Cela
permet au chef de projet de s’assurer que l’équipe du projet
et le client ont une perception commune des résultats à
livrer à la fin du projet, de la date à laquelle il sera
achevé, de son coût, de la répartition des tâches et de la
façon dont le travail sera effectué. |
Diagramme de flux simplifié
À la fin d’un projet difficile, les avantages de la
planification ressortent de manière évidente. Mais les avantages
sont également connus avant la fin du projet. En général, la
planification présente les avantages suivants :
-
Une
entente sur les objectifs, les livrables, le contenu, les
risques, les coûts, l’approche du projet, etc. Cela permet de
s'assurer que l'équipe du projet et le commanditaire sont
d'accord sur le travail demandé.
-
La
possibilité de déterminer si l'étude de faisabilité originale
est toujours valable. Au moment de l’approbation initiale du
projet, l’estimation de ses coûts et de sa durée a probablement
été effectuée sur un plan très général – peut-être avec une
marge de variation de +/- 50 %. Maintenant que le projet est
vraiment lancé, il faut affiner les estimations pour que cette
marge se rapproche du niveau souhaitable de +/- 10%. Ce
processus d'ajustement pourrait bien entraîner des estimations
plus élevées que prévu, ce qui pourrait même avoir pour
conséquence le fait que le projet devienne soudain inintéressant
du point de vue commercial. Par exemple, un projet avec un
effort de travail de 10.000 heures peut être avantageux. Mais si
une planification plus détaillée aboutit à une estimation plus
précise de l'ordre de 20.000 heures, le projet pourrait alors
sembler démesuré au commanditaire.
-
L’’assurance que vous disposerez des ressources dont vous aurez
besoin en temps utile. Ceci est le résultat de l'élaboration de
l'échéancier en tenant compte des ressources affectées.
-
Disposer d'une
base de comparaison générale pour évaluer la progression du
projet. Ceci est le résultat de
l'établissement de jalons sur la base d'un échéancier plus
détaillé.
-
La
validation en amont des processus utilisés pour gérer le projet
avec le client. Les procédures utilisées pour gérer le projet ne
doivent pas constituer une surprise. Elles doivent être
discutées et approuvées en amont.
 Il est logique de penser que les petits projets
nécessitent un cycle de planification plus court que pour les
grands. Le travail requis pour planifier un projet dépend de la
quantité d'informations et du niveau de détail qui doivent être pris
en considération et être documentés. Le temps nécessaire pour la
définition d’un projet dépend du temps nécessaire pour analyser et
documenter les informations ainsi que du temps requis pour obtenir
l’accord du client.
Parfois, le chef de projet est frustré en raison de la
difficulté à se mettre d’accord avec le client sur le
contenu, les délais et les coûts du projet. C’est bien là la
raison pour laquelle ce travail doit être effectué à
l'avance. Pensez aux problèmes auxquels vous serez confronté
si vous essayez d’obtenir l’accord du client sur ces points
seulement une fois que le travail a commencé et que les
livrables sont en cours de production !
Avant d'apprendre
comment définir le
travail, vous devez connaître la définition précise d’un projet. La
maîtrise des techniques formelles de management de projet vous éclairera sur
ce point.
Les processus utilisés pour
le management de votre projet doivent être établis en fonction
de la taille de votre projet. Les grands projets doivent être
gérés avec plus de rigueur et d’organisation que les petits
projets.
Le processus TenStep contient des conseils
spécifiques pour savoir comment gérer un projet en se basant sur sa
taille. Mais auparavant, vous devez classer votre projet dans une
catégorie.
La méthodologie TenStep contient des conseils
spécifiques pour la façon à gérer un projet basé sur la taille; en
revanche, il faut dans premier temps situer la catégorie du projet
entre grand, moyen ou petit.
Dans certaines entreprises, un projet de six mois et
10.000 heures sera considéré comme un grand projet. Dans d’autres
sociétés, le même projet sera considéré comme petit. La méthodologie
TenStep fournit quelques indications, mais chaque entreprise doit
déterminer les directives qui leurs conviennent. Voir
1.0.3 Dimensionner votre Projet (Petit, Moyen, Grand) pour plus
d'informations.
Après avoir examiné les exposés précédents,
poursuivez à travers l’information relative à la définition projet.
1.1 Définir le travail / Processus
1.2 Définir le travail / Techniques
1.3 Définir le travail / Références
rapides
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