Durant l'étape d’Identification, vous collectez tout le travail qui pourrait figurer au sein du portefeuille. Vous savez déjà qu'une partie, peut être même une grande part du travail proposé ne sera pas autorisée. L'étape d'évaluation est le moment où débute le processus de filtrage de travaux potentiels afin de conserver uniquement les composants les plus importants et ayant le plus de valeur au département, spécialement ceux qui vont être pris en considération pour l’année suivante.

Dès lors, chaque demande a seulement besoin de compléter un document de proposition de valeur très simple qui décrit le travail et la valeur qu'il va fournir à l'organisation. La proposition de valeur va aussi démontrer l'alignement avec la stratégie et les objectifs d'affaires de l'organisation. Si vous incluez tout le travail de l'organisation, les propositions de valeurs comprendront des projets, le support, le travail discrétionnaire et de direction. Voir 0.2.1 Rédiger les propositions de valeur pour plus d'informations.

Le processus de sélection est souvent achevé au début du processus de planification annuel de la société et c'est là qu'il faut réviser tout le travail et l'examiner minutieusement. Le travail qui n'apparaît pas dans ce processus de sélection n'a aucune chance de faire partie de la liste finale du travail autorisé. L'hypothèse ici est que toutes les dépenses du département sont gérées comme faisant partie du portefeuille.

Dès lors, vous avez besoin de vous assurer que les demandes de travail que vous présentez sont suffisamment précises en termes de coûts et de bénéfices. Il y a deux méthodes qui servent à préciser les détails : La première vous incite à être plus diligent avec les propositions de valeur. La seconde est de développer des cas d'affaires plus détaillés. En dernier lieu, les propositions de valeur et les cas d'affaires (appelées "business case") sont revus pour confirmer leur contenu. Ceci constitue la dernière opportunité pour documenter votre travail proposé avant les révisions et les décisions finales. Le processus de révision va valider la compréhension et le besoin des cas d'affaires. Voir 0.2.2 Créer un cas d'affaires pour plus d'informations.

Classement par priorité (0.2. P3)

L'une des hypothèses clés du management de portefeuille est le fait qu'il y aurait beaucoup plus de travail exigé que ce que l'organisation peut exécuter dans une année. Après l'identification de tout le travail, un processus classement par priorité commence. D'abord, le travail est classé par priorité dans chaque unité d'affaires en se basant sur la catégorisation et le classement au sein des différentes catégories. Les cas d'affaires de tous les projets restants sont alors hiérarchisés pour toutes les unités d'affaires pour fournir la liste finale du travail prioritaire. Ce processus est facilement décrit, mais difficile à réaliser à cause du besoin de collaboration et de consensus entre les cadres dirigeants.

Équilibrage (0.2. P4)

A ce niveau, vous avez votre liste concernant le travail proposé pour le portefeuille, cette liste a été classée par priorité et vous connaissez les directives concernant les moyens financiers disponibles. Si le financement disponible couvre tout le travail proposé, vous serez en mesure de poursuivre sans ajustement au portefeuille. Cependant, c'est plutôt un cas rare.

L'équilibrage du portefeuille est le processus qui consiste à organiser les composants priorisés en un mélange de composants qui, aussitôt mis en œuvre, est le mieux aligné et le mieux à même de soutenir le plan stratégique de l'organisation. Vous avez déjà déterminé les catégories de travail que vous voudriez équilibrer. Maintenant vous pouvez catégoriser le travail priorisé pour voir jusqu'à quel point vous vous êtes rapproché de votre mélange d'équilibre proposé. Par exemple, vous pouvez décider de financer 20% de projets très risqués, 40% moyennement risqués et 40% à risques réduits. Après le classement par priorité de votre travail, vous pourriez réaliser que vous avez seulement 10% de projets dans une catégorie de risques très élevés. Dans le but de maintenir l'équilibre approprié du risque, vous pourriez avoir besoin d'augmenter la priorité d'un autre projet à risque très élevé.

Finalement, vous allez optimiser le portefeuille. Il s'agit du processus qui consiste à effectuer quelques coupures et/ou ajustements pour que la combinaison des projets et autres travaux donne naissance à un maximum de bénéfices pour l'organisation selon les ressources et les fonds disponibles.