L'Institut du Management de Projet définit la catégorisation comme étant: "Le processus qui consiste à organiser les composants potentiels par catégories dans le but de faciliter des prises de décision ultérieures", et il définit une catégorie comme étant: "Une description clé prédéterminée utilisée pour organiser les composants potentiels autorisés dans le but de faciliter des prises de décisions ultérieures. Les catégories relient normalement leurs composants à un ensemble commun d'objectifs stratégiques."

L'étape de catégorisation est d'abord achevée. C'est là où vous définissez les termes, le contenu et la définition de vos portefeuilles, et obtenez l'approbation de votre modèle de portefeuille de base. Par exemple, vous devez définir les informations suivantes :

• Les organisations couvertes. Par exemple, allez-vous inclure toute la société ou juste quelques organisations?

• Le type de travail inclus. Par exemple, est-ce que votre portefeuille comprend des projets, un soutien des opérations, etc.?

• Le plan catégorisation. Ceci vous aide à équilibrer votre portefeuille dans des domaines qui vous sont importants afin que vous puissiez optimiser l'allocation des ressources. Par exemple, les catégories peuvent inclure le travail qui soutient la société, l'accroit et la dirige.

• Les points d'équilibre. Pour chaque catégorisation que vous définissez, vous allez aussi établir quelques directives qui déterminent comment vous pensez équilibrer le travail.

• Les modèles financiers. Il est impossible de comparer des pommes à des pommes si chaque projet a une justification financière différente basé sur des modèles différents. Vous devez comprendre les modèles financiers que votre organisation désire utiliser et vous assurer que tous les projets sont justifiés en utilisant ces modèles.

Plusieurs mises en place du management de portefeuille débutent directement avec l'identification et le classement par priorité du travail du portefeuille, plus probablement parce qu'il est évident que vous allez y trouver la plus grande valeur. Cependant, si vous commencez directement par là, vous allez vite trouver que votre groupe est peut-être en désaccord avec le travail qui fournit la valeur la plus importante.

La valeur que ce dernier apporte à votre organisation est typiquement fondée sur les implications financières cout/bénéfice et sur la manière selon laquelle elle est alignée avec la stratégie de votre organisation, ses buts et ses objectifs. Le rapport cout/bénéfice peut être calculé et comparé du moment que vous avez le modèle financier commun en place. Les buts et stratégies sont nécessaires pour aligner votre travail à ce que l'organisation a identifié comme étant le plus important.

Vous ne pouvez pas prendre des décisions sur la hiérarchisation du travail sans savoir ce que la société ou l'organisation considère comme important. L'étape d'identification résulte de l'établissement du contexte dans lequel les priorités et les approbations sont opérées. L'identification commence d'abord par l'évaluation de votre environnement à travers une analyse de la situation courante suivi de la comparaison avec votre vision de la situation à atteindre. Cette dernière décrit où vous voulez que votre organisation soit à l'avenir. Le processus résulte de la validation (ou création) de votre mission, vision, stratégie, buts et objectifs. En particulier, votre stratégie et vos buts vont fournir la direction de haut niveau qui va aider à aligner et classer par priorité tout le travail pour le prochain cycle d'affaires de la société.