Les paragraphes qui suivent présentent un ensemble de principes directeurs de la méthodologie TenStep de Management de projet, que l’on retrouve dans toute la suite du document.

• Gérer de manière extensible: Une méthodologie de management de projet doit être flexible et extensible; elle doit tenir compte de la taille du projet qui la sous-tend. La méthodologie de TenStep se fonde sur le concept : « une petite méthodologie pour les petits projets, une grande méthodologie pour les grands projets™ ». Le caractère évolutif tient compte du niveau de complexité des processus de management de projet, ainsi que du temps et de l’intérêt qui leur sont consacrés.

• Application à tous les projets. La méthodologie TenStep de Management de projet est conçue pour être applicable à tous les projets, que vous projetez de construire une maison, de fabriquer une carte électronique ou de mettre au point une application informatique. Fondamentalement, tous les projets traitent de planification, de gestion des problèmes majeurs, de contenu, de risques, etc. toutefois, vous allez rencontrer un certain nombre de références ou d’exemples particuliers en relation avec le domaine du logiciel (par exemple, une proposition de système métrique pour le système de temps de réponse d’un réseau). Dans ce cas, substituez-y un exemple comparable qui soit applicable à votre projet (comme la vitesse d’un circuit imprimé).

• Gérer de manière proactive. Les projets doivent être gérés de manière proactive, indépendamment de leur taille. Les chefs de projets qui se laissent surprendre par les évènements risquent de se retrouver face à des difficultés.

• Développer le partenariat entre l’équipe de projet et le client. Pour réussir, un projet requiert normalement un partenariat entre l’équipe de projet et le client. Sans la participation active du client, le projet court un grand risque d’échec.

• Etablir la méthodologie de management de projet au préalable. La méthodologie de management de projet doit être établie à l’avance ; elle doit être assimilée par l’équipe de projet et par le client. La plupart des méthodologies nécessitent la participation de nombreux membres de l’équipe du client et de celle du projet. Ces personnes ne comprendront pas leur rôle dans ces processus si ces derniers ne sont pas examinés avec eux à l’avance.

• Accorder une autorité suffisante. Pour réussir, les chefs de projets doivent avoir un niveau d’autorité suffisant. Un chef de projet qui est responsable de la réalisation du projet alors qu’il ne peut prendre les décisions clés nécessaires pour gérer le projet, ne peut réussir.

Une méthodologie de management de projet est un parapluie sous le quel s’effectue le reste du travail du projet. Rappelez-vous que c'est le management de projet qui favorise la réussite d’un projet; et non pas le projet lui-même. Le travail du projet est désigné par « cycle de vie ». Sans tenir compte du type du travail, le cycle de vie respecte typiquement un processus qui inclue l’analyse, la conception, la construction, l’essai et la mise-en-œuvre (ou un autre cycle de vie parmi d'autres). Tandis qu’on reconnait l’importance de comprendre le processus nécessaire pour produire les livrables du projet, on doit noter que ce domaine est en dehors du contenu de la méthodologie TenStep. (Le cycle de vie des projets de développement de logiciels est expliqué de manière détaillée dans le produit LifecycleStep sur le www.LifecycleStep.com).

Certaines méthodologies incluent la collecte des exigences commerciales comme faisant partie du processus de management du projet. La méthodologie TenStep de Management de projet contient une analyse de haut niveau pour que le document de la charte du projet soit préparée. Autrement, la phase formelle de l’analyse des exigences commerciales est considérée comme une partie du cycle de vie du projet et hors du contenu de la méthodologie de management de projet. (Voir le produit LifecycleStep sur le www.LifecycleStep.com pour plus de détails sur la phase de l’analyse.)

Plusieurs évènements peuvent indiquer qu’un projet a officiellement commencé. Dans la méthodologie TenStep, le projet commence officiellement lorsque le chef de projet est affecté. Typiquement, la première mission du chef de projet est de formellement définir le travail en utilisant la charte du projet et en créant l’échéancier et le budget. La définition de la date de commencement du projet s’applique même si le chef de projet officiel n’achève pas la création de la charte du projet ni l’échéancier (il se peut qu’ils soient achevés à l’avance). Notons que le management de projet est un rôle. Quiconque qui achève la charte du projet et l’échéancier est en fait en train de remplir le rôle du chef de projet, et ce même si une autre personne est affectée à ce rôle à la dernière minute.

Dans la méthodologie TenStep, il est supposé que le chef de projet dispose d’une certaine responsabilité et autorité dans le projet. Ils n’ont pas nécessairement un contrôle absolu, mais ils ont quand même un certain degré d’autorité. Si dans votre organisation les chefs de projet ont une toute petite autorité, cela veut dire qu’ils sont probablement des coordinateurs de projet. Dans la méthodologie TenStep, le chef de projet dispose de plus d’autorité que cela.

Dans la méthodologie the TenStep, le dossier d'affaires est utilisé pour justifier le projet et ce d’un point de vue commercial et il est utilisé pour affecter le financement d’un projet. Cependant, le fait que le dossier d'affaires soit approuvé ne signifie pas que le projet est prêt à démarrer. Il se peut que plusieurs mois s’écoulent avant que le projet ne commence effectivement.

Le projet démarre officiellement lorsque le chef de projet est assigné. La première chose que fait le chef de projet est de définir le travail et d’élaborer l’échéancier et le budget. Le dossier d'affaires est utilisé comme une donnée d’entrée. Le résultat de ce travail est une charte de projet, un plan de management du projet, un échéancier et un budget. Lorsque la charte du projet est approuvée, le projet est alors prêt à démarrer. (Opposez cela au Guide PMBOK du PMI où c’est la charte du projet qui autorise le projet. Dans la méthodologie TenStep, le projet est autorisé lorsque le dossier d'affaires est approuvé, et le projet est prêt à être exécuté quand la charte du projet est approuvée.)

L’approche générale du modèle TenStep assume que vous disposez d’un projet interne avec des clients internes. Tandis que la plupart de la méthodologie est également applicable aux projets client-fournisseurs, une partie du modèle doit pourtant être révisée. Par exemple, dans un projet où vous avez un client externe, vous pouvez utiliser un « énoncé de travail » au lieu d’une charte de projet. Vous pouvez également avoir des attentes plus sévères quand à la possibilité de dépasser l’échéancier et le budget. Un grand nombre de ces rôles pourraient également être différents.

TenStep considère que le rôle du commanditaire est indispensable à la réussite du projet. Plusieurs organisations disposent d’une telle personne remplissant cette position, mais elle peut être appelée différemment tel que le champion du projet ou le client. La méthodologie TenStep compte sur ce rôle pour avoir le financement du projet, pour approuver les livrables importants, pour éliminer les obstacles, et généralement pour assurer que le projet jouit du soutien qu’il faut pour réussir. Cependant, certaines organisations ne disposent pas de ce type de rôle du commanditaire. Dans certaines organisations, le commanditaire est éloigné de l’accès direct au projet et est remplacé par une personne intermédiaire qui représente l’intérêt du client. Dans certains projets, tels que les dons gouvernementaux, il se peut que le rôle du commanditaire n'existe pas du tout. Cependant, dans la méthodologie TenStep nous avons besoin d’une personne qui remplit ce rôle. Si un vrai commanditaire n’existe pas ou ne peut pas être identifié, le chef de projet devrait chercher une autre personne pour remplir ce rôle.