Certaines organisations considèrent qu’une méthodologie de management de projet occasionne des frais inutiles. D’autres pensent qu’il s’agit  d’un « mal nécessaire ». Parallèlement à ces points de vue, TenStep considère qu’une méthodologie de management de projet représente une valeur ajoutée importante pour l’organisation. La section A1 explique comment cette valeur est ajoutée à l’organisation, et ce, à plusieurs niveaux.

Pourquoi certaines personnes et certains organismes considèrent-ils qu’une méthodologie de management de projet est un « mal nécessaire »? L’une des raisons les plus importantes réside dans le fait que la grande majorité des méthodes disponibles manquent de flexibilité et de souplesse. Ces méthodes sont conçues surtout pour faire face aux situations découlant des grands projets où on sent le besoin d’une démarche très structurée de tous les aspects du projet. Le problème est que d’autres types de projets sont censés suivre ces mêmes processus, sans tenir compte de leur envergure et de leur complexité.

Cela n’est pas logique. Pour qu’une méthodologie de management de projet soit efficace, elle doit permettre une application conforme aux caractéristiques de différents projets. Les grands projets nécessitent plus de rigueur et de structure que les petits projets. Nous devons le reconnaître. Habituellement, les problèmes de ces grands projets n’émanent pas d’une structure trop rigide; ils résultent plutôt de la situation des chefs de projets débordés en raison d’un manque de procédés adéquats. Ces chefs de projets, trop souvent, ne disposent pas de procédés de planification, d'estimation, de gestion de l’échéancier, de modifications, de risques, etc. Cela fait en sorte que les chefs de projets sont réactifs et confrontés en permanence à des situations d'urgence.

À l’opposé, les procédés rigoureux proposés par les méthodologies lourdes tendent à contrecarrer les petits projets. Ces projets peuvent être gérés avec des techniques et procédés légers et informels. L'échéancier, pour un petit projet, peut être élaboré selon une liste d’activités ou un tableur. Les petits projets ne sont généralement pas très risqués, de sorte qu'ils ne requièrent pas une gestion formelle des risques. En général, l’impact des problèmes des petits projets est relativement minime. Par exemple, si un projet de 100 heures se met à doubler en importance, cela n’aura probablement pas de conséquences graves au niveau de l'organisation exécutrice. Par contre, si un projet de 10.000 heures double en termes d’envergure, cela pourrait occasionner un impact majeur.

La méthodologie TenStep de management de projet a été conçue pour permettre une application à échelle extensible en accord avec la taille et la complexité de chaque projet. L'idée directrice de TenStep est d’appliquer à chaque projet le niveau optimal de gestion. Ce niveau optimal ne signifie pas automatiquement ni peu ni beaucoup de structure. Il implique qu’il faudra appliquer une approche très structurée pour les grands projets, tandis que pour les petits projets, le degré optimal de procédures de gestion de projet peut être très léger. Gardez à l’esprit cette philosophie à valeur ajoutée contenue dans la Méthodologie TenStep quand vous l’utilisez pour la gestion de votre projet.